Alguna vez se preguntó por qué en tanta literatura sobre liderazgo nunca se menciona el potencial del Gerente General, o por qué no se diserta sobre ello en conferencias, o ni se toca el tema en las organizaciones? Alguien debiera preocuparse por el potencial del Gerente General? Aunque la pregunta suene extraña, la respuesta es definitivamente sí. Uno de los conceptos más interesantes de Elliot Jaques es el Principio de Arquímedes, según el cual “toda organización crece hasta alcanzar el máximo potencial del número uno y que es, por lejos, el factor preponderante que determina el crecimiento, contracción o estabilidad de la organización, contrariamente a lo que se estima comúnmente, según lo cual serían las condiciones económicas o las del mercado las que determinan estos efectos en el crecimiento de la organización”.

Un conocido ejemplo bastará para comprender este principio. Cuando Bill Gates cedió su cargo de CEO no fue porque perdió su capacidad de conducir la compañía o porque tuviera ganas de retirarse a una playa en el caribe, si no porque reconoció públicamente que sus visiones fueron superadas por las de sus colaboradores; siendo muy joven soñó con un PC en cada escritorio y luego continuó, durante décadas, creando visiones que marcaron fuertemente la tecnología actual; sin embargo supo reconocer que su capacidad para crear visiones había expirado y fue entonces cuando, sabia y responsablemente, cedió su sillón: había alcanzado su máximo potencial.

La sucesión del número uno es crucial y su principal indicador está dado por la capacidad de esa persona para ver y diseñar su organización a futuro. El gran dilema es quién evalúa ese potencial. En la práctica son los directorios, accionistas o dueños quienes le ponen fecha de vencimiento, ya sea por edad o por políticas corporativas y culturales. Ninguna de estas prácticas responde a lo que efectivamente debiera tomarse en cuenta para reemplazar al Gerente General: su potencial. Lamentablemente RRHH no se mete en el tema por razones de poder y jerarquía; sin embargo, es RRHH, en su rol de socio estratégico, quien debiera evaluar periódica y objetivamente el potencial del número uno e informar al directorio, accionistas o dueños, tal cual lo hace con el resto de los cargos clave de la organización para alimentar los planes de sucesión. Sin duda una práctica difícil y hasta incómoda que debieran adoptar las organizaciones para garantizar su crecimiento y competitividad en el mercado.

José María Saracho

Este 12 y 13 de noviembre estaremos presentes en la Expo Capital Humano en Casa Piedra

http://www.expocapitalhumano.net/

Introducción

Si existiera un libro sobre gestión del talento, es decir, un libro que se ocupara de explicar cómo se gestiona el talento en las organizaciones, de seguro la introducción de ese libro asumiría que el talento es algo que existe; que todos saben lo que es; que todos saben sobre la importancia de atraerlo, desarrollarlo y retenerlo; que los talentos son aquellas personas que toda organización debe premiar y motivar para que entreguen lo mejor de sí, para que así la organización se destaque en su entorno. La introducción de ese libro también citaría la guerra por el talento, la escases progresiva de talentos en el mercado, los peligros que acarrea el retiro de los baby boomers y la emergencia incontenible de los jóvenes de la generación Y. Estas y otras referencias respecto de lo que es el talento, no ocuparían más líneas que las que nosotros mismos acabamos de ocupar. Luego de esa breve mención de estas conocidas verdades acerca del talento, la introducción de ese libro pasaría a ocuparse de lo que realmente importa a las empresas y organizaciones: cómo gestionar el talento. Pues bien, mientras esperamos ese libro que nos dirá cómo gestionar el talento, nosotros hemos decidido dedicarnos a reflexionar sobre la parte perogrullesca del asunto: la definición misma de aquello que  gestiona la gestión del talento, es decir, el concepto mismo de talento..

De manera general, definimos como talentos a aquellos empleados que, en cualquier posición de la estructura, agregan valor crítico a la organización y/o lo harán en un período predecible y planificado de tiempo. Según esta definición, “cualquier posición” significa que el talento no se limita a ciertas capas jerárquicas o a ciertos puestos específicos de la estructura. No se trata de los ejecutivos, los expertos, los jóvenes, cierta unidad, ni ningún tipo de segmentación o estratificación a priori. “Agregar valor crítico a la organización” significa que la presencia o ausencia de las personas designadas como talentos genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeño organizacional. La agregación de valor crítico puede ser de forma directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuerdos comerciales o a cualquier otro indicador relacionado de forma directa al negocio en sí. Pero también puede darse de forma indirecta y referir a indicadores como liderazgo, satisfacción de clientes, clima organizacional, conocimiento experto, networking o cualquier otro indicador que, aunque no sea cuantificable a través de indicadores duros, resulte claro y mensurable en cuanto a la agregación de valor para la organización y su consecuente impacto en el desempeño organizacional. “En un período predecible de tiempo” significa que las personas definidas como talentos pueden no agregar valor crítico de momento, pero que es posible anticipar, de manera objetiva, que lo harán en un período determinado. Las personas consideradas con alto potencial deben entrar en dicha categoría a partir de una definición clara. “Planificado” significa que debe existir una definición de tiempos e hitos a cumplir, donde la organización establece un camino que la persona recorre según un plan explícito y consensuado entre ambos.

Este libro presenta una revisión de los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones para implementar estrategias de gestión del talento. De acuerdo a nuestra experiencia, la investigación y el análisis que hemos realizado, la mayor parte de estas dificultades se generan por la falta de una definición clara y operativa acerca de qué es lo que debe gestionar la gestión del talento. El presente trabajo propone un modelo para la definición del talento basado en una serie de distinciones acerca de las variables que debe incluir dicho concepto a nivel organizacional. Partimos de la premisa de que el talento no es un atributo de las personas sino un concepto, un constructo de significado que realiza cada organización de acuerdo a su visión, su misión, sus valores y sus objetivos estratégicos, por lo que el éxito de la gestión de dicho constructo depende, única y exclusivamente, de la claridad con que el concepto de talento sea definido. Nuestro mayor aporte a la incipiente disciplina de la gestión del talento consiste en una simple pero potente aseveración:

 PARA GESTIONAR EL TALENTO, PRIMERO HAY QUE DEFINIRLO

Con ello queremos decir que la única posibilidad de generar un programa de gestión de talentos que resulte realmente útil para la organización y para las personas es realizando una reflexión y un trabajo previo de construcción del concepto. Nuestro modelo para la definición organizacional del talento consiste en dar respuesta a una pregunta inicial: ¿para qué gestionar el talento? La respuesta a esa pregunta puede ser única. Podría tratarse, por ejemplo, de la intención de la organización de “contar con un mapa de talentos”; o bien podría contener más de una respuesta: “queremos identificar a nuestros empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado,queremos identificar a los empleados de más alto desempeño para retenerlos y premiarlos, y también queremos identificar a los futuros líderes de la organización”. Las respuestas podrían ser muchas y variadas. Una vez respondidas esas preguntas, nuestro modelo plantea que debemos identificar las variables involucradas en cada una de esas definiciones; por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros líderes de la organización, podríamos determinar que las variables involucradas son el potencial y el compromiso, mientras que si se tratase de identificar a los empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado podríamos determinar que las variables involucradas son la profundidad del conocimiento y la escases en el mercado de las personas que poseen esos conocimientos. Dichas variables, al ser combinadas, conforman lo que llamamos: polinomios del talento, es decir, aquellas combinaciones de variables que dan respuesta a las diferentes necesidades o intenciones de una organización, cuando decide gestionar el talento.

Según nuestro modelo, en una organización deben existir tantas definiciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener varios sistemas o programas de gestión de talento, si no que en el mismo sistema o programa, se debe definir el talento de diferente forma para los distintos grupos de empleados, de acuerdo a para lo que se quiera gestionar el talento. La gestión como tal, en cambio, puede realizarse de la misma manera para las mismas variables, por lo que el sistema resulta transversal a toda la organización. Por ejemplo, si la definición de talento para los profesionales y analistas de una organización es “competencias y potencial”, mientras que el del grupo de ejecutivos es “desempeño y competencias”, y el de los ejecutivos de cuentas es “resultados y competencias”, ello implica que las  competencias se gestionarán (identificación, evaluación, desarrollo, etc.) exactamente de la misma manera, independiente de que hayan sido incluidas al interior de diversos polinomios. Cada definición de talento debe contener aquellas variables que tengan sentido para cada grupo. Como hemos dicho, a dichas definiciones las llamamos polinomios, utilizando este término algebraico de forma metafórica, ya que, en rigor, las variables de nuestros polinomios no son numéricas. En un caso ideal, deberían existir varios polinomios de talento al interior de un modelo de gestión del talento en una organización. Por ejemplo, dada la organización X, podrían existir una serie de polinomios de talento a lo largo de toda la estructura:

En efecto, cada organización debe definir tantos polinomios como sea necesario. Si una organización quiere potenciar y gestionar a los más innovadores, tendrá un polinomio para ello; y lo mismo si quiere conformar un pool de talento, o un grupo de talento experto. Nuestra experiencia, investigación y análisis sobre el estado del arte en lo que refiere a gestión del talento nos ha llevado a una importante conclusión:

UNA ÚNICA DEFINICIÓN DE TALENTO PARA TODA LA

ORGANIZACIÓN ES PERJUDICIAL

Hemos identificado que una de las mayores dificultades y causa de fracaso de los programas actuales de gestión de talentos, se debe fundamentalmente a dos razones: o bien el concepto de talento es único y demasiado simplificado, tal como ocurre con la extendida y más utilizada fórmula de “desempeño y potencial”; o bien el concepto resulta tan amplio y difuso que termina siendo una bolsa de gatos en la que cualquier cosa entra en su definición: alto desempeño, alto potencial, capacidad de liderazgo, confianza y lealtad, capacidad de innovación, etc., al mismo tiempo que se incluyen grupos de personas tales como jóvenes profesionales que ingresan en programas corporativos, personas que  ocupan cargos clave, personas con muchas fortalezas en su evaluación de competencias, ejecutivos, etc. Nuestra estrategia para resolver este problema se basa en la convicción de que una única  y sencilla definición de talento puede dejar fuera ciertas variables que podrían resultar críticas para un modelo efectivo de gestión de talento; asimismo sostenemos que una definición que abarcara muchas variables, haría difícil, si no imposible, la gestión del talento como algo distinto que la gestión de recursos humanos en general.

Por último, quiero destacar que este libro no trata ni apoya la hipótesis de la existencia de una guerra por el talento. Si en algún momento existió esa guerra, de seguro también en algún momento debió haberse firmado la paz; o bien, los medios no la cubrieron lo suficiente como para que llegáramos a verla por televisión, o sencillamente nunca existió. La guerra por el talento, que según las investigaciones de las grandes firmas consultoras internacionales: “sigue y sigue creciendo” es, por decirlo de una manera políticamente correcta, una gran exageración. El envejecimiento de los ejecutivos y del personal en general, la ambición desmedida de las nuevas generaciones de profesionales y su manera de comunicarse a través de las nuevas tecnologías, la crisis de liderazgo, la necesidad de innovación, así como tantas otras causas de la guerra por el talento parecen sólo existir en las publicaciones que realizan las grandes consultoras. Nuestro interés en la gestión del talento y, en particular, en la necesidad de definirlo para poder realizar una gestión exitosa, no está motivada por la existencia de una guerra, sino por la existencia de las malas prácticas y los grandes fracasos que vienen enfrentando las organizaciones al intentar gestionar el talento. Nuestro objetivo en esta obra es ayudar a las organizaciones a desarrollar modelos de talento basados en conceptos claros y precisos, que les lleven a conseguir aquello que quieran, cuando se plantean implementar un programa de gestión del talento. En ninguna parte de esta obra se asegura nada parecido a “con una buena definición del talento se podrá realizar una buena gestión de este y entonces usted obtendrá unos beneficios económicos tales”, ni tampoco “con una precisa definición de talento su organización obtendrá un aumento significativo en la productividad”, ni tampoco cosas tales como que una buena definición de talento garantiza un mejor clima laboral, o una menor rotación, ni nada que se le parezca. Lo que sí aseguramos, una y otra vez a lo largo de esta obra, es que para gestionar el talento primero hay que definirlo, y que es esa definición, precisa y con un propósito determinado, la que puede garantizar que la gestión del talento sea tal y ayude a la organización a conseguir los objetivos que persigue al implementar un programa de gestión del talento. Quizá usted se pregunte “y si no son esos, ¿cuáles podrían ser esos objetivos que persigue la gestión del talento?”. Pues precisamente esa es la base sobre la que planteamos la posibilidad de construir un modelo de gestión de talento: las respuestas a la pregunta ¿para qué queremos gestionar el talento? representan la base sobre la que se identifican las variables a considerar y que posteriormente conforman los polinomios del modelo de talento de la organización.

INTRODUCCIÓN DEL LIBRO “TALENTO ORGANIZACIONAL” DE JOSÉ MARÍA SARACHO – RIL EDITORES 2011

Toda organización busca alcanzar el nivel de

capacidad de trabajo de su director ejecutivo

La complejidad del rol del gerente general comienza por la definición misma del cargo. El gerente general es el número uno de la organización, es el representante legal de la organización y responsable por el patrimonio. Es responsable de transmitir y generar las estrategias necesarias para cumplir con la visión y los objetivos de la organización, y en muchos casos también es responsable por la generación de la visión y de los objetivos. Es responsable por cumplir con la misión, que la organización haga lo que debe hacer y que sus empleados se encuentren siempre en el camino correcto y conscientes del para qué existe la organización. Además es el responsable de comunicar e involucrar a todos los empleados con la visión y los desafíos estratégicos, y obviamente mantener entusiasmada y motivada a toda la organización para cumplir con dichos desafíos. Debe responder a los accionistas, los dueños, el directorio, o el consejo, es decir, al gobierno corporativo que ha delegado en él la responsabilidad por alcanzar los objetivos de crecimiento del negocio, institucionales o gubernamentales, según el tipo de organización de que se trate…

Autor: José María Saracho

Introducción

El imperativo de transformar el área de recursos humanos en socio estratégico ha dejado de ser un imperativo para convertirse en una realidad. Ya no hay dilemas al respecto, recursos humanos, desde su máximo responsable hasta sus analistas, deben aportar valor a través de herramientas de gestión cada vez más sofisticadas y cada vez más rentables. Comprender el negocio y elaborar estrategias y tácticas enfocadas en la agregación de valor conforma el marco de referencia de toda acción del área. Como lo anticiparon muchos gurúes a principios de los noventa, la transformación de recursos humanos no consistiría en que el área abandonara su rol de apoyo y servicio a la línea, sino en profundizar dicho rol sumándole la preocupación y ocupación de agregar valor al negocio con cada una de sus acciones. Las capacidades necesarias para desempeñar un rol de tal magnitud requirió que el perfil de los profesionales de recursos humanos incorporara una gran cantidad de nuevas competencias que hasta entonces no eran necesarias. La transformación requirió de una marcada desespecialización y la consiguiente ampliación del perfil del profesional de recursos humanos hasta transformarse en un profesional generalista.

Este nuevo rol de recursos humanos sigue a la gran tendencia que sin duda representa el cambio más radical que están afrontando las empresas para alcanzar sus objetivos  estratégicos: la externalización. En este nuevo rol, el departamento de recursos humanos ya no tiene por qué contar con las competencias técnicas de profesionales especializados para dar respuesta a los requerimientos del negocio, sino contar con las competencias que le permitan entender dichas necesidades y, proactiva o reactivamente, implantar las estrategias de gestión que ayuden a cumplir con esos objetivos. En este nuevo rol recursos humanos toma las decisiones adecuadas y contrata (externaliza) a los expertos que diseñarán y realizarán las acciones necesarias. Este nuevo rol managerial (en el sentido de hacer que las cosas ocurran) de los recursos humanos, ha originado un nuevo tipo de demanda al mercado de las consultoras y consultores independientes: alta especialización.

Durante la última década se han ido invirtiendo los papeles que habían jugado hasta ahora los recursos humanos y los consultores. Hasta hace algunos años el consultor era, por definición, un generalista capaz de entender los requerimientos del negocio del cliente, definir la estrategia de cambio y traducirla a las acciones que deberían realizarse sobre las personas, la estructura, la cultura, y las herramientas de gestión. Incluso cuando los consultores llevaban a cabo ciertas acciones concretas dentro de la organización, el objetivo último de ello siempre era la capacitación y entrenamiento al área de recursos humanos para que luego ellos repitieran las lecciones aprendidas. En contraposición a ese esquema de trabajo, el rol actual de recursos humanos es precisamente el que antes desempeñaban los consultores: comprender los requerimientos del negocio e idear las estrategias para luego contratar a los consultores, quienes las concretizarán. El rol actual del consultor es, por tanto, dar respuesta a requerimientos concretos y precisos interpretando bases técnicas o pedidos que dan poco o ningún margen para el despliegue de grandes conceptualizaciones y modelos que solían ofrecer los consultores generalistas del pasado.

En la jerga de consultor era típico decir “el cliente es la línea”, haciendo referencia a que recursos humanos no sabía de que se trataba el asunto; por lo que además la estrategia más efectiva consistía en “amigarse” con el responsable de recursos humanos para que facilitara al consultor la llegada a la línea y también para que no aportara resistencias cuando presentara su plan de acción. Hoy las cosas han cambiado y, de hecho, el antiguo rol de analista, que era quien hacía  el trabajo interno de recursos humanos, se ha transformado en el de “contraparte técnica” y  son hoy el interlocutor habitual de los consultores, y quienes deben garantizar a la organización que los consultores hagan el trabajo correctamente.

Este cambio de ciento ochenta grados requiere que recursos humanos maneje básicamente los conocimientos técnicos justos y necesarios para realizar una efectiva toma de decisiones al momento de requerir los servicios de los consultores. Mientras que los consultores han debido especializarse cada vez más para dar respuestas a tales requerimientos.

El negocio de consultoría ha cambiado también radicalmente. Las consultoras que hacen todo ya no resultan confiables a los ojos de recursos humanos, el consultor que llega a pensar y replantear lo que recursos humanos ya ha pensado, repensado y planificado, se ha transformado en un aporte disfuncional e inefectivo. Las consultoras han debido especializarse en ciertos temas profundizando sus conocimientos y aportando innovaciones sobre metodologías y herramientas de ciertos tópicos específicos. Las consultoras que no lo han hecho así desaparecieron o están en vías de extinción.

Una de las áreas de especialización más requeridas en los últimos años es sin duda la gestión por competencias. Un modo de gestionar personas que ha demostrado ser mucho más que una moda o un lenguaje, y se ha instalado como la manera más efectiva de unificar las prácticas de recursos humanos con las prácticas del negocio. Si algo ha aportado la palabra competencia al mundo de las organizaciones es que es un concepto que contiene tanto a las personas como a sus comportamientos y su desempeño.

La gestión por competencias, al igual que la gestión del desempeño, la gestión del conocimiento, y la gestión de la innovación, entre otras, se ha transformado en un área de especialización requerida en el mercado.

Resulta evidente, entonces, que los generalistas actuales de recursos humanos necesitan una herramienta para tomar las mejores decisiones cuando quieren implantar sistemas de gestión por competencias; al mismo tiempo que los consultores necesitan profundizar e innovar su oferta especializada de gestión por competencias.

Esta obra pretende satisfacer ambas necesidades. Por un lado aporta un modelo general de gestión por competencias, es decir, una herramienta para que recursos humanos pueda tomar las mejores decisiones acerca de cuál o cuales modelos de competencias ofrecerán la respuesta adecuada a las necesidades estratégicas del negocio. Por otro lado, aporta al consultor una comprensión metodológica y herramental lo suficientemente profunda y especializada que le permitirá responder con precisión a los requerimientos de sus clientes.

Deme gestión por competencias

Como consultores nuestros clientes no nos piden que les solucionemos los problemas de recursos humanos que afectan al negocio, eso en la actualidad ya no nos compete; a cambio de ello nos piden que solucionemos aquellos problemas que creen que somos capaces de resolver: evaluación de potencial para saber si a quien quieren promover es promovible, programas de entrenamiento para capacitar a las personas en lo que se cree deben capacitarse, programas de desarrollo para dar sentido de progreso a las personas, coaching para quienes no poseen las competencias que necesitan, programas de liderazgo para que los gerentes motiven a sus equipos, encuestas de clima para saber cuán insatisfechos están los empleados… en fin, una larga serie de intervenciones que nuestros clientes saben que nos pueden pedir a nosotros los expertos. Sin embargo, lo cierto es que la preocupación de nuestros clientes pocas veces está relacionada con problemas o cuestiones de recursos humanos. Sus verdaderos problemas se refieren a cómo aumentar la producción, reducir los gastos, aumentar las ventas, crear, eliminar y fusionar áreas, desarrollar sus ventajas competitivas, certificar normas de calidad, predecir resultados, planificar acciones, etc.

En el pasado los directivos de línea llamaban a sus gerentes de recursos humanos con la misma certeza de quien va al nutricionista sabiendo de antemano que le prohibirán los hidratos de carbono. Recursos humanos le diría lo que ya sabía que iba a oír: “correcto, debemos aumentar la producción, pero antes que nada debemos hacer un diagnóstico organizacional, una encuesta de clima,  una encuesta de satisfacción, una…”, para lo que había una sola respuesta: aprobar el presupuesto para realizar todos los diagnósticos necesarios. Luego de varios meses de intervención el gerente de recursos humanos ofrecería al directorio una elaborada presentación cuyo resumen diagnóstico contenía una serie de frases más o menos así: “aquí hay problemas de comunicación, las personas no están alineadas con la estrategia, falta motivación” a lo que seguía otra lámina conteniendo una serie de recomendaciones más o menos así: “hay que mejorar las condiciones del entorno, hay que diseñar un programa de comunicaciones, hay que establecer una cultura de feedback sistemático, hay que diseñar una nueva escala de remuneraciones, hay que capacitar a la gente, hay que hacer out door para trabajo en equipo, hay que fomentar la confianza y disminuir la competencia, hay que…” para lo que había una sola respuesta: aprobar el presupuesto para realizar todos las acciones necesarias, eso sí, debidamente planificadas para que se incluyeran en el presupuesto del año siguiente cuando seguramente la solución a todos esos problemas ya no sería tal. No se trata aquí de criticar las intervenciones conocidas, y en su mayor parte efectivas, que ofrece la disciplina de los recursos humanos, sino más bien de utilizarlas en función de lo que con ellas se consigue.

Desde hace algunos años los directivos de línea han comenzado a llamar a recursos humanos para decirles “hagamos gestión por competencias”. Obviamente no son los directivos los responsables de pedir lo que saben que les van a dar. Sólo que para la gestión por competencias la metáfora del nutricionista no es adecuada, ya que aquí no estamos hablando de algunos efectos menores en el cuerpo, después de todo una dieta mal prescrita se soluciona rápidamente con un tour por el refrigerador. La metáfora más efectiva aquí podría ser la del indiscriminado uso que hace la gente de las benzodiacepinas y los antidepresivos. Alguien está nervioso, angustiado, tenso, irascible, o simplemente “desmotivado”, y alguien cercano y bienintencionado le dice “por qué no tomas fluexitina? Un amigo de mi cuñado me lo recomendó, yo estaba a punto de estallar y desde que lo tomo santa solución”. Ese alguien bienintencionado sabe de los buenos resultados que producen esos fármacos en pacientes con distimias, síndrome de ansiedad, y ataque de pánico, entre otras afecciones psicológicas graves. Obviamente la medicación psiquiátrica es algo más serio que evitar los chocolates, y por lo tanto las consecuencias de su mal uso son mayores: mayores costos, mayores problemas para abandonar los fármacos, síndrome de abstinencia, y efecto rebote que produce mayor ansiedad que la que generó la elección.

Déme gestión por competencias no es lo mismo que decir déme encuesta de clima o diséñeme un plan de comunicaciones. La gestión por competencias es costosa (cuando se implementa correctamente lo es, y si a alguna organización le resultó una ganga esté seguro que así serán los resultados), requiere mucho más tiempo para su implementación que cualquier otro modelo de gestión (al menos un año), y los resultados se hacen esperar también mucho más tiempo (al menos otro año). También sus efectos son mucho más notables y sostenidos en el tiempo, e impacta en los resultados más que cualquier otra intervención “con personas” a nivel organizacional.

El mal uso de la gestión por competencias genera un gran y doble costo: por un lado la gran inversión, o al menos una inversión de dinero mayor que para cualquier otra intervención de recursos humanos, y por el otro un costo de descrédito para la dirección y recursos humanos por haber invertido tanto tiempo y haber requerido de la colaboración de la gente para desarrollar una herramienta de gestión que finalmente no sirvió para gestionar nada.

Implantar un modelo de gestión por competencias es algo serio; que funcione correctamente es algo mucho más serio.

Cuando la gestión por competencias funciona, los efectos y resultados que genera son espectaculares y muy potentes. Aunque estos adjetivos resulten grandilocuentes, así sucede en la realidad, y por eso la gestión por competencias ha soportado los embates de la moda y se ha instalado como una herramienta exitosa en diversas culturas a nivel global. Cuando no funciona los efectos que genera son devastadores, tarde o temprano ruedan cabezas de directivos, recursos humanos y consultores, no necesariamente en este orden.

Es esperable que los consultores ayuden a recursos humanos a aportar valor al negocio; pero más esperable aun es que actúen responsablemente ofreciéndole soluciones precisas y efectivas a sus problemas, y no servicios y productos más o menos rentables, o peor aun, servicios y productos que son los que manejan bien. No existe práctica más destructiva para el prestigio de la consultoría que ofrecer lo que se sabe hacer en vez de ofrecer lo que el cliente necesita.

Palabras de Ignacio Fernández en la presentación del libro

Me siento honrado por la invitación que me hizo José María Saracho para presentar su libro “Talento Organizacional”. Al segundo de haberle dicho que sí, pensé que me había equivocado y me puse temeroso por mi mirada crítica. Se supone que uno relativamente apoya los libros que presenta y un leve escalofrío me mostró que probablemente estaría muy en desacuerdo con los planteamientos del autor.

Ese temor se transformó en placer al constatar y saborear la mirada contra cultural, autónoma, adulta y bien fundamentada de José María Saracho. Se desmarca claramente de la idea de la guerra del talento que levantó McKinsey en 1997, que mira desde el paradigma de la escasez. Se constata una cierta arrogancia en la declaración de la falta de talento, repetida y pregonada por cientos de ejecutivos y medios como una verdad incuestionable en las últimas dos décadas, pues se presume que quien la emite es talentoso.
Este es un libro que hace preguntas esenciales y un libro que invita a la reflexión, que no da nada por obvio. No compra ni adhiere a pomadas ni modas y hace un análisis exhaustivo de los conceptos a la base del talento. Sale de la frase cliché “es función de la gerencia de personas el atraer, retener y desarrollar talento”.
Cada vez que escucho hablar de talento me hago la pregunta por la distinción talento – no talento. ¿Existen los no talentosos?, ¿cómo se sentirán los no incluidos en los programas de talento, potentials o como se nombren? Me produce espanto la exclusión y la falta de inclusividad del significado que en estos tiempos ha adquirido el término talento, derivado más de paradigmas individualistas que de paradigmas de equipo o comunitarios.
Aunque parezca una perogrullada, es un libro sobre el talento a nivel organizacional. No es un libro sobre el talento individual, por lo que su mirada es más sistémica que personal.
Para el autor, una única definición de talento para toda la organización es perjudicial. Y se hace la pregunta clave ¿cuál es el sentido de la gestión del talento? De la respuesta que dan los gerentes a esta pregunta se desprende que existen muchos sentidos y usos del talento, que no tiene una definición clara y que cada organización debe asignarle su propio significado y dominio de aplicación.
Personalmente considero el talento tanto un atributo personal como un concepto organizacional. Esta segunda vertiente es la que explora José María. La noción de talento es contextual. El sentido del talento, el para qué lo requiere una organización demanda una explicitación del significado de sentido, pues de otro modo podemos sospechar que estamos ante una moda que debemos seguir sin saber de verdad por qué.
Los buenos y malos para todo y en diferentes situaciones no existen. En otras palabras, micro-talentos, micro-contextos, micro-resultados. El No Talento no existe.
“El talento depende de lo que cada quien quiera creer que es talento” (pág 30). Por lo mismo, el talento se revela en dos indicadores: en la acción efectiva externa (resultados) y en la satisfacción personal.
Me evoca la parábola de los talentos. La felicidad y la contribución existencial derivan de poner mi talento en acción efectiva, en obras concretas de beneficio personal y social, en el balance yo-otros.
Al preguntarse por el talento propio es necesario hacer dos ejercicios: 1.     Reconocer, declarar, agradecer y celebrar mis competencias y capacidades. 2.     Declarar y aceptar mis incompetencias.
Como constató la psicología positiva, los buenos resultados y la propia felicidad derivan de la amplificación de los propios recursos y fortalezas. Es decir, mi energía tengo que ponerla en inflamar las brasas de talento que vienen en mi ser genético y cultural, y no desperdiciarla en intentar reducir las brechas de incompetencia. ¿Qué es más fácil?, ¿hacer fuego de una brasa o de un carbón apagado? Esto es a nivel individual.
Cuando mis talentos son puestos al servicio de la organización, es clave que yo opere como un ser consciente y autónomo que busca los contextos y organizaciones donde mis talentos sean valorados. No se toma la primera oferta de trabajo. Se evalúa el ajuste entre mis talentos (o mi oferta de valor) y la oferta de posibilidades que me hace la empresa, centrándome más en el qué que en el cómo. Ahí se diferencian las empresas buenas de las promedio, en cómo hacen las cosas.
Si mi talento no tiene cabida en casi ningún contexto organizacional, es tiempo de crear un emprendimiento propio.
Una gran contribución del libro es la conceptualización de los Binomios de talento, donde hace un giro hacia una personalización de los sistemas de gestión del talento. Según el sentido que la organización quiera darle a la gestión del talento, el autor explica pragmáticamente qué variables debe incluir la definición del talento. Las variables van de a dos según el sentido. De ahí la nemotécnica metáfora de binomio.
Resulta interesante releer a Elliot Jaques y su libro “La organización requerida” cuando afirma que la organización sólo puede crecer hasta alcanzar la medida del potencial de su ejecutivo número uno. Esto determina los espacios de posibilidad cognitiva, afectiva y de sentido, por lo que opera como facilitador u obstaculizador de las atmósferas organizacionales, los procesos y los resultados.
Como nos relata el autor, la misma McKinsey en 2008 investigó las barreras para el desarrollo del talento. ¿Cuál cree que es la principal barrera? Los gerentes y ejecutivos. Considero que a la mayoría de los ejecutivos les carga el tema del talento, pues los conecta con su salida, con la angustia de la posible desvinculación, con el vacío, el miedo y la inseguridad. De aquí proviene el desinterés de implementar sistemas efectivos de gestión de talento.
Como dije en mi libro GPS Interior, el talento está. No están las condiciones para que se despliegue. Si no cambian las creencias de esos ejecutivos y no se dan cuenta que “los talentos” buscan ambientes adultos, valoradores de la autonomía y las posibilidades de creación, el talento seguirá faltando en sus empresas. La evidencia muestra que el talento y la innovación requieren de pasión, libertad y positividad para desplegarse. ¿Existe eso en su empresa? Si no existe, es probable que haya muchas personas talentosas asustadas y agazapadas, esperando la oportunidad de aportar valor.
El talento es abundante y esté en cada lugar de las empresas. El desafío de las organizaciones es construir las condiciones positivas para que surja, tanto en lo individual como en lo colectivo, y articular los sistemas de gestión que lo transformen en resultados tangibles.
Ello no depende de fijar políticas, crear normas, cambiar procesos, incluir estas ideas en la planificación estratégica o emitir edictos organizacionales. Depende de la gestión del sí mismo de los directivos. Dan confianza quienes viven su vida en confianza. Dan positividad quienes viven con mirada positiva. Crean espacios de innovación quienes encaran su vida como protagonistas del propio aprendizaje y expansión. La falta de talento es una crisis derivada de la escasa gestión del sí mismo de quienes dirigen las empresas, pues desde su vida personal no se generan ni irradian las condiciones para que el talento de despliegue.
“Talento organizacional” es un libro que logra un muy buen balance entre reflexión académica y recomendaciones prácticas, por lo que es de alta utilidad en contextos académicos, de consultoría y para los profesionales de las organizaciones. Es tanto un libro de reflexión, muy buen fundado con citas y bibliografía relevante, como un libro que invita a la acción práctica.

Pensamiento lúcido, ideas polémicas e ímpetu para expresar su opinión. Esas tres cualidades caracterizan a Henry Mintzberg, profesor de la Escuela de Negocios McGill y autor de 15 libros, entre los cuales figuran Managers not MBAs, Strategy Safari, The Strategy Process, Tracking Strategies y Managing.

Entrevistador: Usted sostiene que el management está plagado de mitos. Podría dar algún ejemplo?

Henry Mintzberg: Sí, comparar al gerente con el director de orquesta. Se cree que, al igual que el director de orquesta, quien indica con un movimiento de su mano la entrada de los distintos músicos, al gerente le basta hacer un gesto para que el departamento de marketing despliegue sus campañas o el departamento de finanzas haga su parte y todos se desempeñen en armonía. La realidad no es así; más bien, el gerente es como un director de orquesta durante los ensayos en los que todo sale mal, los músicos no tocan bien y los ayudantes hacen ruido. Pero los gerentes prefieren la imagen grandilocuente de un director dirigiendo un concierto espectacular a teatro lleno.

Entrevistador: Usted dice que la manera en que nombramos las cosas tiene consecuencias en lo que hacemos con ellas. Cuál es la consecuencia de llamar recursos humanos al departamento encargado de la gestión de las personas?

Henry Mintzberg: Que es posible despedirlas sin detenerse a pensar en lo que son: personas. Recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas.
Entrevistador: Qué cambiaría si lo llamara departamento de las personas? De todas maneras, seguiría ocupándose de los sueldos, la capacitación, etcétera. Usted qué haría diferente si fuese el encargado de la función?

Henry Mintzberg: No suelo dar soluciones mágicas, pero voy a recomendar algo que podría marcar una gran diferencia: escucharía a las personas que conocen mejor a los aspirantes al puesto; es decir, quienes trabajan para ellos, los subordinados. Estamos rodeados de gerentes que tratan de impresionar a sus superiores y son obsecuentes con ellos, pero despiadados con su gente. Son el peor tipo de gerentes.

Entrevistador: Propone dejar de lado la medición de resultados y del desempeño para basar la elección de gerentes en la satisfacción de los subordinados?

Henry Mintzberg: Sí, hay que escuchar a la gente que trabaja para un gerente o jefe antes de ascenderlo. La medición de resultados está destruyendo el management. Como es mucho más fácil medir lo conseguido a corto plazo que a largo plazo, la gente es promovida en función de lo que consigue en lo inmediato. Un gerente comercial que aumenta 40% las ventas en dos años, ¿es efectivo? Depende de varios factores. En primer lugar, de cuánto haya crecido el mercado; porque si creció 60%, fue ineficiente, tal vez otra persona hubiese aumentado las ventas en 90%. La eficiencia se mide a través de indicadores simplistas. Tengo una sola palabra para calificar la medición de resultados: Enron. Esa empresa hizo muchísimas meones.

Entrevistador: Cuáles deben ser las características de una empresa que aspira a tener éxito en el siglo XXI?

Henry Mintzberg: Servir al cliente de verdad, en vez de simular servirlo para ganar dinero. Respetar a los empleados y fomentar la sensación de comunidad también es fundamental. De hecho, crear una comunidad es tan importante como el liderazgo. No deberíamos hablar de liderazgo sin hablar de sentimiento de comunidad, porque lo esencial en una empresa es el trabajo en conjunto. Si los líderes despiden a la gente cada vez que el rendimiento financiero decae o no se gana tanto dinero como el año anterior, matarán a la empresa. En esos casos, destruirán el corazón de la compañía sólo porque los números no cierran.